Imprese Longeve

 

Fiat: un gruppo familiare, imprenditoriale e manageriale sempre grande nel tempo

DI PARIDE RUGAFIORI

Dal 1899 a oggi, da Torino al mondo, Fiat è sinonimo di automobile. In realtà l’automobile offre un’immagine efficace ma parziale della complessa traiettoria di un’impresa a lungo articolata in attività e interessi molteplici e diversificati, pur senza mai abbandonare il core business delle macchine per il trasporto di uomini e cose.

E nella coralità della sua storia si intrecciano le vicende degli Agnelli, una dinastia imprenditoriale sempre proprietaria in Fiat, e di generazioni di manager e lavoratori nel contesto di una continuità della grande dimensione unica per il capitalismo privato italiano del Novecento.

Vicini al tracollo

La scomparsa di Valletta segna la fine di una fase decisiva e ben definita nella storia di Fiat, indissolubilmente legata al suo nome, dalla ricostruzione del dopoguerra al grande balzo dei primi anni Sessanta.

Un anno prima della sua morte, nell’aprile 1966, centenario della nascita del fondatore Giovanni Agnelli, a pochi giorni dalla firma del contratto con i sovietici, è avvenuto il passaggio delle consegne da Valletta a Gianni Agnelli, nipote di Giovanni. Già vicepresidente, Gianni diventa presidente, mentre viene nominato amministratore delegato unico e direttore generale Gaudenzio Bono, al fine di garantire la continuità nella conduzione aziendale rassicurando Valletta che lo aveva indicato suo successore.

Col passaggio dal «Professore» all’ «Avvocato», come viene chiamato Gianni Agnelli, la proprietà, ovvero la famiglia Agnelli, che detiene tramite l’Ifi circa un quarto del capitale della Fiat, torna dopo vent’anni a guidare direttamente l’impresa.

Si tratta di una svolta anche per la profonda diversità dell’approccio imprenditoriale e manageriale che Gianni Agnelli porta in Fiat a confronto di Valletta e dei suoi uomini come Bono, che hanno in mano le redini dell’azienda e non sono disposti a cederle. La visione di Gianni - affiancato dal fratello Umberto - richiama a un capitalismo illuminato, aperto al dialogo per lo sviluppo della società in una prospettiva di democrazia industriale da tradursi in un modello gestionale d’impresa più flessibile, decentrato, che solleciti confronto e partecipazione: l’esatto contrario del vallettismo rigidamente accentratore, gerarchico, autoritario e paternalistico.

Gli effetti di questa impostazione sulla struttura della Fiat - e sulle persone che la incarnano, soggette a un ricambio intanto generazionale - sono inevitabili, sebbene introdotti con una certa prudenza in varie tappe, tra forti resistenze, e portano a una crescente divisionalizzazione sul modello americano mentre si avvia un mutamento di cultura aziendale non più quasi esclusivamente orientata alla produzione quanto piuttosto al mercato e alla gestione.

Del resto, la piena attuazione dell’unione doganale in area Cee nel 1968 sollecita un approccio strategico e una gestione manageriale che si allinei ai maggiori gruppi stranieri, ottenendo maggiore competitività in un mercato più complesso, meno prevedibile e meno protetto anche a livello nazionale.

Negli anni 1966-1968, quando gli Agnelli si inseriscono al vertice dell’impresa di famiglia, la ripresa è in atto e, con i suoi 150 000 addetti impegnati su un articolato ventaglio settoriale (auto, siderurgia, ferroviario, aviazione, marina, ingegneria civile) la Fiat cresce ulteriormente. Mentre lo stabilimento di Mirafiori con circa 52 000 lavoratori nel 1969 produce sulle 5 000 auto al giorno, viene avviato nel 1967 un altro grande stabilimento a Rivalta, fortemente voluto da Valletta, che fa concentrare nell’area torinese il grosso della produzione, generando ulteriori flussi migratori e squilibri sociali sempre meno tollerati. Inoltre la produttività, raddoppiata in meno di un decennio, registra un ulteriore aumento ma in condizioni lavorative sempre pesanti. Cresce così lo scontento e l’esasperazione in un contesto di scarsa rappresentatività sindacale - con solo 51 componenti di Commissione interna, adesso a maggioranza Fiom, per tutti gli occupati di Mirafiori, al 70% dequalificati - e quindi senza un’efficace mediazione. Non mancano di conseguenza i rischi di un’esplosione sociale ma sono ampiamente sottovalutati dall’impresa, che pensa di affrontare la situazione come sempre, con i soliti anticipi contrattuali. Ma questa volta non basta.

Dal 1969-70, per un buon decennio, si sviluppa in Fiat una conflittualità operaia che pare senza sbocchi, destinata ad avvitarsi su se stessa senza soluzioni, nell’impotenza del management a controllarla e spesso al di fuori delle pur rinnovate strutture sindacali, a loro volta in difficoltà ad assorbire forme e contenuti di lotte in grado di conquistare risultati importanti ma oltre ogni possibile recupero in termini di produttività da parte aziendale.

Inoltre l’economia internazionale, a maggior ragione quella italiana, va in recessione nel 1971-72, e, sotto i colpi della crisi petrolifera del 1973-74, entra in un pericoloso mix di stagnazione e inflazione che danneggia anche la Fiat. Nel 1974 la grande impresa torinese è sull’orlo del collasso, con 340 000 auto invendute nei piazzali, 65 000 operai in cassa integrazione e 1800 miliardi di debiti a breve. L’anno dopo, per la prima volta dal 1947, non distribuisce dividendi, dopo aver esaurito le riserve accumulate negli anni buoni. A fine anni Settanta la Fiat è passata dal quinto al nono posto tra i produttori su scala mondiale e ha perso da tempo la prima posizione in Europa.

L’opinione pubblica stenta a comprendere che la più grande impresa privata italiana rischia di non pagare salari e stipendi e di passare in mano pubblica, mentre le fabbriche sono ingovernabili tra conflittualità e assenteismo e si fa strada il terrorismo armato rosso, in un crescendo di vittime anche tra i dirigenti e quadri Fiat (5 morti e 50 feriti o gambizzati) che porta nell’ottobre 1979 a 61 licenziamenti di operai ritenuti autori di violenze. La Fiat intanto continua a perdere quote di mercato nazionale e cresce all’estero meno dei suoi concorrenti francesi e tedeschi, ma anche degli americani in Europa.

Le linee di risposta a una crisi per molti versi inedita si sviluppano su piani diversi.

Per deconcentrare dall’area torinese, in sintonia con le linee di politica economica di governo viene avviato un importante piano d’investimenti al Sud, in parte rallentato dalla crisi finanziaria aziendale.

Per attenuare i pesanti effetti della contrazione del mercato automobilistico domestico, da un lato si punta a rafforzare i centri produttivi all’estero, coinvolti in fasi più ampie del ciclo produttivo, in particolare nell’Europa dell’Est e in Argentina, con una crescente internazionalizzazione, dall’altro si diversifica in altri settori produttivi tramite una strutturazione del Gruppo centrata su una holding che controlla entità operative autonome corrispondenti ai vari comparti (come Impresit, Fiat Engineering, Iveco, Fiat Allis, Fiat Ferroviaria Savigliano, Fiat Termomeccanica). E non senza un’oscillazione strategica tra diversificazione e recupero di centralità del core business automobilistico foriera di squilibri e difficoltà, come la carenza di risorse per gli investimenti sull’auto quando necessari.

Per attenuare il grave scompenso finanziario, sempre con il sostegno della Mediobanca di Enrico Cuccia, viene consolidato il debito con l’aiuto delle banche e il sostegno di Bankitalia, avviata una politica di dismissioni nei settori non centrali, coinvolto nell’azionariato un socio scomodo quale la Libian Arabian Foreign Investiment Company (Lafico), che compra quasi il 10 per cento delle azioni ordinarie Fiat.

Per consolidare il management si inseriscono ai vertici dirigenti esterni, da Cuttica a Tufarelli a Cesare Romiti, poi amministratore delegato della holding di Gruppo a fianco di Umberto Agnelli e Carlo De Benedetti, entrato quale socio di minoranza e top manager in Fiat nel 1976 ma per solo alcuni mesi, quando non si cooptano dirigenti come Vittorio Ghidella, direttore generale poi amministratore delegato di Fiat Auto, ovvero la spa in cui si trasforma il settore dell’auto. La mobilità dei top manager è dunque elevata e incentiva contrasti interni anche molto duri al vertice del Gruppo.

Ma la situazione dell’impresa rimane precaria mentre nel 1979 riparte il rincaro dei prezzi del petrolio e ovunque si contrae drasticamente il mercato dell’auto. Con migliaia di vetture invendute per un immobilizzo di 250 miliardi, 6 800 miliardi di indebitamento netto consolidato del Gruppo, pari al fatturato e ad oltre il doppio del patrimonio netto, una produttività inferiore del 25-30 per cento a quella dei concorrenti che determina un analogo gap di redditività, l’impresa, che nel 1979 ha raggiunto il massimo degli occupati, oltre 284 000 a livello di Gruppo, decide una svolta sul fronte sindacale.

Preso atto dell’impossibilità di costruire un sistema di relazioni industriali partecipativo, che pure si è tentato di consolidare, la Fiat di Gianni Agnelli e Cesare Romiti, con le dimissioni di Umberto Agnelli da amministratore delegato, dopo aver annunciato la cassa integrazione per 78 000 dipendenti nel maggio 1980, comunica a settembre 1980 il licenziamento di 14 469 lavoratori, scatenando uno sciopero ad oltranza e il blocco dei cancelli a Mirafiori da parte del sindacato unitario dei metalmeccanici. All’estrema radicalità dell’azione sindacale di base e territoriale, non condivisa da ampi settori del sindacato a livello nazionale (e mentre è già noto l’ormai diffuso, mutato atteggiamento da parte di ampie fasce di lavoratori, favorevoli alla contrattazione ma contro forme di antagonismo non più tollerate), l’azienda risponde senza alcun cedimento. A nulla valgono i 35 giorni di blocco dello stabilimento, con 135 000 auto non prodotte. Inoltre cresce il disagio dei quadri intermedi, di impiegati e lavoratori che non tollerano l’isolamento, il degrado di un trattamento contrattuale penalizzato dall’egualitarismo, il clima d’intimidazione e danno vita, il 14 ottobre, alla «marcia dei quarantamila», un lungo corteo di protesta che segna l’epilogo della vertenza.

A parte l’esito dell’accordo, ovvero la messa in cassa integrazione a zero ore per due anni e senza rotazione di circa 23 000 lavoratori, accordo approvato di stretta misura, e al di là delle diverse valutazioni che ne vengono date, in genere tese ad esasperarne il significato in termini di disfatta sindacale se non altro quale valore simbolico, certo la Fiat riconquista un’autorità e un controllo sulla forza lavoro persi di fatto da un decennio e può quindi accelerare verso una ristrutturazione drastica ed efficace che ne consente il rilancio negli anni Ottanta.